Las organizaciones tienen un propósito: crecer para continuar con su misión, generar riqueza. Acelerar la transformación del rendimiento operacional es la forma de conseguirlo generando el triple impacto y mejorar su rentabilidad (Accelerated Performance Transformation).
Por regla general, las compañías centran la rentabilidad en el desarrollo del producto, en el aumento de las ventas o la inversión de I+D. En la mayoría de los casos minusvaloran y descuidan las capacidades operativas que son las que realmente influyen en el crecimiento.
Sobre qué elementos trabajamos
Para acelerar la transformación del rendimiento operacional de una organización se debe trabajar a través de,
1) Ajuste de los costes (materias primas, operaciones, etc.) y
Para realizar este ajuste hay que establecer las relaciones que cada partida tiene respecto de las demás así cómo las afectaciones a los procesos (tiempo, rendimiento, controles, personal)
2) Generación de estructuras y procesos orientados al crecimiento.
Debe de haber una sistematización de las áreas de mejora que garantice la revisión de indicadores relevantes a fin de conseguir un progreso continuo.
Acelerar la transformación del rendimiento operacional solo podrá hacerse desde un cambio de MENTALIDAD pasando de lo individual a lo colectivo.
Cómo hacemos un plan de acción
Para trabajar en la aceleración del rendimiento operacional, es decir, para que el rendimiento de las operaciones sea la llave de la transformación de tu compañía que hay planificar acciones enfocadas en tres pilares:
1) TRANSPARENCIA, con qué métrica vamos a trabajar, qué nicho vamos a cubrir, quien, qué y cuándo hay que hacerlo. Esto debe encajar con la estrategia y objetivos de la empresa. La misión de este pilar es que todos vayan a una.
2) COMUNICACIÓN, si no das a conocer que quieres hacer, ¿cómo vas a lograrlo? Y a partir de ahí cómo se consensua un plan, sus responsables, quién lleva a cabo qué, dónde y cuáles estarán y serán los obstáculos, quién hará el seguimiento para gestionar los posibles decalajes entre las acciones y los plazos.
3) ACCIONES, quienes serán los equipos que las ejecuten, porque se han decidido esas y no otras, qué se hace diferente, porqué se hace así. El consenso no es estar todos de acuerdo. El consenso es que todos acepten las acciones ya que el beneficio común es el crecimiento.
Cinco áreas de alto impacto son las que realmente contribuyen al crecimiento de una organización
1) GESTIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO. Hay que revisar de forma periódica qué actividades generan ingresos y gastos, y cómo afecta al flujo. Acciones sobre la reducción del inventario, gestión pormenorizada de las materias primas, material y operaciones de mantenimiento, logística y transportes, revisión de condiciones para clientes y proveedores, o ajustes del portfolio de productos desfavorecidos, son las que nos permitirán ejercer el control del flujo.
2) REDUCCIÓN DE GASTOS DE OPERACIÓN. Es necesario revisar las actividades para eliminar o minimizar aquellas que puedan estar duplicadas o que puedan simplificarse. Tenemos que quedarnos con lo imprescindible y centrarnos en aquellas operaciones que realmente me permitan posicionarme respecto de mi competencia. Aplicar los principios LEAN manufacturing para eliminar lo superfluo.
3) REDISTRIBUIR PLANTILLA. En toda evolución hay cambio. Mantener sin revisar aquello que hace años que hacemos, no cuestionar nuevas formas de rentabilizar el tiempo o los recursos es el mayor de los errores. Es hora de identificar funciones, tareas y puestos de trabajo para ser rediseñados. No queremos ser menos sino ser más eficientes y realizar trabajos de alto valor para el cliente. El rediseño es una herramienta poderosa de reestructurar los gastos.
4) CONTROL DE ABASTECIMIENTO. El mayor coste de las empresas lo constituyen las materias primas. Hoy hemos superado tener proveedores. Nunca más. Hoy establecemos alianzas con PARTNERS, COLABORADORES. No solo buscamos negociar y mejorar las condiciones de pago, buscamos a quienes nos aporten otros valores como de oportunidad o aplicaciones, aquello por lo que nuestro cliente realmente pague, por lo que aportamos valor.
5) OPTIMIZAR LOS INGRESOS. Las políticas de precios deben de revisarse para que estos sean consistentes con el tipo de cliente. Por ello, revisar lo que aporta cada una de las partes que se compone el precio es fundamental. Es decir, cómo inciden partidas como descuentos a clientes indirectos, descuentos por pronto pago, fletes gratis, descuentos a distribuidores, co-marketing o protección del precio, en el neto final.
Conclusiones
Estos pasos nos permitirán dar una respuesta ágil y rápida a las condiciones cambiantes de los mercados actuales y enfrentar los retos de la competencia. En estos momentos de CRISIS se hace imprescindible recurrir a todas las opciones incluyendo la innovación en los equipos.
Sin embargo, nunca se puede olvidar que acelerar una transformación basada en el rendimiento operacional pasa por cuestionar quienes somos, qué hacemos y cómo lo hacemos como individuos, como equipo y como empresa.
“Cuando hay una tormenta los pajaritos se esconden, pero las águilas vuelan más alto”. Mahatma Gandhi
Fuente: McKinsey, 2019, APT
