En aviación, muchos accidentes tienen su origen no en el fallo técnico, sino en el fallo de comunicación en cabinas muy jerárquicas: un copiloto sabe algo importante y, por alguna razón, no logra comunicárselo al piloto de forma clara, esto es sin dulcificar la situación por miedo a exponerse a la autoridad del piloto.
Una investigación que analizó 68 países y décadas de registros de seguridad aérea encontró que el factor cultural que más predecía los incidentes no era el PIB ni la tecnología, sino el Índice de Distancia de Poder (IDP/PDI) de Hofstede: la medida de cuánto acepta una sociedad que el poder esté distribuido de forma desigual.
Esa distancia al poder la he sufrido como líder y me he esforzado al máximo por reducirla y no es una cuestión de ego ni de soberbia o prepotencia.
Es una cuestión de cómo nos perciben los demás, de si para ellos somos demasiado agresivos o callados o lejanos.
Una persona a la que apreciaba mucho me dijo que antes de ser de mi equipo (era de otro departamento) le parecía muy distante, muy fría, como que no se podía hablar conmigo, Me quedé de piedra y me afectó, ya te digo.
Por dos motivos: 1) no soy así para nada y 2) no quiero que se me perciba así.
Eso lo cambió todo y empezó un camino diferente.
De la cabina al quirófano (y a la sala de dirección)
Donde hay alta distancia al poder, los “copilotos” (enfermeros, residentes, mandos intermedios, equipos) detectan errores, pero suavizan el mensaje o callan para no confrontar a la autoridad. La comunicación se vuelve tan atenuada que pierde utilidad y no da al lider la información real que necesita para actuar o decidir.
Este mismo patrón se repite en todos los sectores o áreas de trabajo: hospitales, fábricas, despachos y salas de juntas. Y, como muestra el cruce de datos culturales con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU, la consecuencia no es solo “mal clima”: son resultados medibles peores en salud, seguridad y desempeño
La dinámica es la misma siempre y en todos los casos:
En culturas con alta distancia al poder (Brasil, México, Turquía, Grecia y muchos entornos latinos y mediterráneos), los equipos tienden a:
Centralizar decisiones.
Evitar cuestionar al superior.
No reportar incidentes por miedo a represalias.
En culturas con baja distancia al poder (países nórdicos, Reino Unido, Canadá, Australia, EE. UU. en ciertos ámbitos), hay más voz, más disenso y más capacidad de corregir a tiempo.
La cultura no es decoración: es un predictor independiente de resultados. Y en entornos de alta jerarquía tácita, el silencio se vuelve rutina normalizada: listas de verificación hechas “más o menos”, turnos agotadores aceptados como “parte del trabajo”, incidentes que no se reportan porque “nunca pasa nada”.
Es lo que la socióloga Diane Vaughan llamó “normalización de la desviación”: prácticas inseguras que se aceptan porque no han producido un desastre… hasta que lo producen.
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La cultura decide si se cumplen o no. Lecciones de los ODS.
El cruce de las dimensiones culturales de Hofstede con los datos de la OCDE y los ODS de la ONU dibujó tres grupos muy claros:
Países colaborativos en red (baja distancia al poder, baja aversión a la incertidumbre, alto individualismo y apertura): Reino Unido, Canadá, Australia, EE. UU., nórdicos.
→ 83% alcanzó los objetivos de salud sostenible de la ONU.Países orientados al futuro ordenado (Alemania, Japón, Francia): resultados intermedios.
Países “piramidales colectivos” (Brasil, México, Turquía, Grecia y similares): jerarquía rígida, alto respeto a la autoridad, fuerte cohesión cultural.
Con los peores indicadores de calidad, seguridad y acceso, incluso ajustando por ingresos e infraestructura
→ Ningún país de este grupo logró los ODS de salud. NI UNO.
Traducido a empresas: no es raro que, en organizaciones con alta distancia al poder, los planes estratégicos, los programas de ESG o las iniciativas de transformación no despeguen. No por falta de intención, sino porque la voz que podría corregir, ajustar y hacer real la estrategia está silenciada.
Estar lejos de tus colaboradores enfría el alma.
Al igual que enfría la colaboración, la ilusión, la alegría, el compromiso o el desempeño.
En los polos de la Tierra no crece nada
CRM: de la aviación a un proceso de liderazgo consciente
Tras una serie de accidentes, la aviación comercial desarrolló la Gestión de Recursos de la Tripulación (CRM): un entrenamiento que NO se centra en habilidades técnicas de vuelo, sino en:
Comunicación eficaz.
Liderazgo distribuido.
Toma de decisiones compartida.
Gestión de amenazas y errores.
La premisa es radical para culturas muy jerárquicas: el copiloto tiene el deber de cuestionar al capitán. La jerarquía existe, pero nunca puede anteponerse a la seguridad.
En salud, programas basados en CRM aplicados a unidades de cuidados intensivos redujeron significativamente la mortalidad y mejoraron el clima de seguridad emocional y operativa.
Esto es, en el fondo, lo que Amy Edmondson llama seguridad psicológica: la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales: hablar de errores, plantear dudas, hacer preguntas sin miedo a humillación o represalias.
Edmondson resume el camino en tres movimientos:
Preparar el terreno: aclarar el propósito común y declarar explícitamente que los errores honestos son parte del aprendizaje.
Fomentar la participación: demostrar humildad (“no lo sé”), practicar la escucha activa, invitar a discrepar.
Responder de forma productiva: agradecer sinceramente quien alza la voz, eliminar el estigma del fallo y no tolerar violaciones intencionadas.
Dicho de otra forma, esta fue mi experiencia personal y cómo lo apliqué:
- Esa nueva persona iba a ser mi mano derecha por lo que empecé a explicarle y a detallarle lo que tenía en mente, los objetivos, las razones, las causas, los cómo había legado a esas conclusiones, los resultados que quería lograr… Todo aquello que acercara mi mundo interior a él, ese mundo que le pareció tan inaccesible.
- Le preguntaba, de forma incansable, su opinión, le contradecía, volvía a preguntarle, entablábamos conversaciones para que todo aflorara pero sobretodo para, sabiendo cómo él pensaba, yo poder darle ese feedback que le iba a ayudar a él a ver las cosas con más amplitud y a mí a recibir más opiniones.
- Le di autonomía, credibilidad, acepté muchas de sus ideas y propuestas sin miedo, sin recelo, abiertamente. Puse en sus manos muchas tareas de responsabilidad desde la tranquilidad de haberlo hablado todo. Y lo hice delante de todos, sabían que contaba con mi aprobación por lo que su figura fue una extensión de la mía.
Se convirtió en un gran aliado y me ayudó con una buena parte de la carga que llevaba. Para mí y creo que para él también fue un gran éxito y estoy muy orgullosa de lo que construí con él.
Un proceso de liderazgo para romper el silencio en tu organización
Arranca para ti este proceso de liderazgo consciente en cuatro fases.
1. Diagnosticar el silencio y la distancia al poder
Antes de intervenir, mira datos y comportamientos:
¿Quién habla en las reuniones? ¿Quién calla?
¿Qué pasa cuando alguien discrepa del jefe?
¿Qué temas sabes que son importantes pero nadie menciona delante del director?
¿Cómo se gestionan las malas noticias?
Cómo hacerlo:
Observa las reuniones (quién interviene, quién es interrumpido, quién cierra los debates).
Habla de forma confidencial con mandos intermedios y equipos.
El objetivo no es culpar, sino hacer visible lo invisible: cómo se vive el poder y qué voces se están perdiendo.
2. Rediseñar rituales y normas de conversación
La cultura se cambia con prácticas repetidas, no con discursos. Algunos rituales que reducen la distancia al poder percibida:
Empieza a hablar preguntando de forma sencilla, que no parezca que señalas:
“¿Qué vemos que no encaja?”, “¿Qué nos está costando decir?”Podrías designar un “abogado del diablo” rotativo en decisiones clave. Yo siempre llevaba a mi compañero al límite para que me dijera aquello que yo no veía.
Instituir una norma explícita disonante pero luego no te rajes:
“Aquí se premia traer malas noticias a tiempo.”
“No se sanciona discrepar; se sanciona no decir lo que se piensa.”Crear espacios sin el jefe donde el equipo pueda hablar con libertad y luego llevar síntesis a la dirección.
No se trata de eliminar la jerarquía, sino de acotar su peso en la seguridad y la verdad.
3. Entrenar al líder en “CRM ejecutivo”
Considérate como si fueras el capitán de una cabina pero hazlo real porque se nota a la legua cuando es un postureo y ese daña más que seguir siendo el jefe borde y frío:
Empieza diciendo: “No tengo todas las respuestas; necesito vuestra mirada.”
Practica la humildad epistémica: “Puede que esté equivocado”, “Ayúdame a ver lo que no estoy viendo.”
Agradece públicamente a quien señala errores o riesgos.
Evita cerrar debates demasiado rápido; deja espacio a la disensión antes de decidir. Y mejor si lo cierras con la idea del otro, que por cierto… no te la apropies.
Esto no es solo “técnica de reunión”; es dignidad y crecimiento en el trabajo.
4. Monitorizar indicadores de voz y seguridad psicológica
Lo que no se mide, no se gestiona. Define algunos indicadores simples:
% de reuniones donde hay al menos una objeción o pregunta crítica.
Número de incidentes/near-misses reportados por mes (debería subir al principio, no bajar).
Percepción de seguridad psicológica en encuestas periódicas.
Historias concretas de “casi-error evitado gracias a que alguien habló”.
Trátalos con el mismo rigor que los KPIs de productividad, calidad o financiero. Porque, como en aviación y salud, el silencio tiene coste.
El liderazgo que recupera la voz
Los profesionales que guardan silencio ante errores evidentes no lo hacen por falta de ética.
Lo hacen porque, en su sistema, es la opción más racional: hablar cuesta más que callar.
Un proceso de liderazgo consciente hace lo contrario:
Convierte cada error en oportunidad de aprendizaje colectivo, no en juicio individual.
Transforma al directivo en un líder lo bastante seguro para admitir no saber, agradecer quien le corrige y usar el conflicto como materia prima de mejora.
Alinea la cultura con los propósitos que dice defender: si hablas de ODS, ESG, transformación lean o innovación, necesitas voz real, no teatro de participación.
La cultura puede ser mortal para pacientes, equipos y organizaciones.
Pero también puede ser el lugar donde la voz recupera su lugar y el liderazgo deja de ser un monólogo para convertirse en un espacio de crecimiento pleno.
¿Qué pequeño gesto puedes hacer esta semana para que a alguien le resulte más seguro contradecirte?
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Referencias y lecturas recomendadass:
Gladwell, M. Blink (hipótesis sobre fallos de comunicación en cabina como causa de accidentes aéreos).
Enomoto & Geisler (2017). Estudio sobre seguridad aérea en 68 países (1970–2012) y su relación con el Índice de Distancia de Poder (PDI) de Hofstede.
Hofstede, G. Dimensiones culturales, especialmente el Power Distance Index (PDI) (Culture’s Consequences y recursos derivados).
Braithwaite, J. et al. (2020). Clústeres culturales (“Piramidal Colectiva”, “Colaborativos en red”) cruzados con indicadores OCDE y ODS de la ONU en salud.
Vaughan, D. The Challenger Launch Decision (concepto de normalización de la desviación).
Estudio global sobre oncología (2025), JCO Global Oncology: patrones de centralización, comunicación suprimida y seguridad psicológica en función del PDI.
Haerkens et al. (2016). Implementación de programas basados en CRM (Crew Resource Management) en UCIs: reducción de mortalidad y mejora del clima de seguridad.
Edmondson, A. Trabajo sobre seguridad psicológica en equipos (The Fearless Organization y artículos relacionados).
Planet Lean. Artículos sobre cultura, liderazgo y transformación lean (influencia de las dimensiones culturales en resultados organizacionales).
Un proceso de coaching es un acompañamiento para diseñar la persona que tienes que ser para cumplir con tus objetivos. Al igual que los deportistas, personalidades de cualquier ámbito, trabajan su transformación de la mano de un coach. Hacerlo solo/a es posible, claro que sí, solo que te cuesta mucho más de esfuerzo, tiempo y compromiso. Te lo digo porque por eso me formé como coach, para ayudar a reducir ese tiempo de búsqueda, que se hace muy largo. Cuando esté lista/o, puedo ayudarte con eso.
